Están repensando todo lo que hacen. Y luego repensarlo de nuevo. Para el chef Dale Talde, parecía que iba a ser un gran año. Pero las adversidades traen ideas creativas

En septiembre pasado, había abierto un restaurante de alta cocina, Goosefeather, en el valle del río Hudson de Nueva York, y fue un éxito: los fanáticos del Sr. Talde, que saltó a la fama en «Top Chef», buscaron el restaurante por su comida inspirada en Hong Kong, cócteles exclusivos y ambiente moderno. Talde proyectó que sus ventas aumentarían en $ 300,000 cada mes durante junio, julio y agosto.

“Luego llegó marzo”, dice, “y eliminó por completo” esas ventas.

Para los restaurantes, por supuesto, mantener el negocio en medio de cierres, encierros y regulaciones en constante cambio alrededor de Covid-19 ha sido una lucha titánica. Muchos han cerrado, y muchos otros simplemente están tratando de aguantar, a menudo reconsiderando todo lo que hacen.

Entre marzo y septiembre de este año, las ventas en los establecimientos de comidas y bebidas cayeron un 26,9% a 327,6 mil millones de dólares, en comparación con 448,1 mil millones de dólares durante el mismo período de 2019, según la Oficina del Censo de EE. UU. En abril, más de 8 millones de empleados de restaurantes habían sido despedidos o suspendidos, según la Asociación Nacional de Restaurantes.

Cómo se verá la industria al final de la pandemia es una incógnita. Algunos expertos han estimado que alrededor del 30% de los restaurantes cerrarán definitivamente; otros dicen más, creen que serán cerca del 50%.

Esta es la historia de dos restaurantes, Goosefeather y Hangar B en Massachusetts, que esperan estar entre esos sobrevivientes. Sus experiencias durante los últimos ocho meses sin precedentes brindan una visión interna de lo que han pasado tantos restaurantes: los golpes financieros que han sufrido, el costo emocional de todos los involucrados y lo que están haciendo para mantenerse en el negocio.

Pluma de ganso

Los restaurantes de alta cocina se encuentran entre los más afectados por la pandemia. «Comida para llevar y entrega» nunca estuvo en su pantalla de radar: las carnes cocinadas con precisión y los ingredientes delicados pierden sabor y calidad en envases de plástico, y las ventas de alcohol y postres con altos márgenes son prácticamente imposibles. «Para los operadores sentados», dice Alex Susskind, director del Instituto de Gestión de Alimentos y Bebidas de Cornell, «han tenido que reinventar todo».

Goosefeather ofrece una vívida ilustración. El Sr. Talde, un graduado del Culinary Institute of America, ayudó a abrir el famoso restaurante de sushi Morimoto, donde trabajó como segundo chef antes de aterrizar en «Top Chef» en 2008. Goosefeather representa la primera empresa con su esposa y socia comercial, Agnes.

Ubicado en una colina en una mansión de la era de 1840 en Tarrytown, Nueva York, como parte del hotel de lujo y espacio para eventos Tarrytown House Estate, Goosefeather buscó traer elegancia urbana al campo con una decoración ecléctica. Impulsado por las redes sociales, Goosefeather fue un éxito desde el principio.

Los comensales acudieron en masa al restaurante, y muchos se desviaron al bar para tomar un cóctel exclusivo, como el Interstellar de $ 18, elaborado con ron especiado y lima, además de frambuesa, fino jerez y chocolate con menta.

Los platos de Goosefeather, con un promedio de alrededor de $ 30 para los platos principales de estilo familiar, reflejaron una versión moderna de la comida tradicional cantonesa, destacando el dim sum, los fideos y la barbacoa china. Talde dice que las ventas fueron sólidas para una startup, con márgenes de ganancia de alrededor del 10%.

A principios de este año, dice, Goosefeather estaba obteniendo ganancias, y el verano se veía aún mejor: todos los fines de semana hasta octubre estaban reservados con celebraciones de bodas o cenas de ensayo. Estos eventos de cinco cifras son más rentables que el simple servicio de cena, con márgenes del 20%.

Luego, Covid-19 golpeó. Talde enfrentó una decisión difícil: cerrar o cambiar a comida para llevar y entrega a domicilio. La tarea de relanzar una empresa tan nueva después de la pandemia parecía abrumadora, por lo que Talde cambió hacia una nueva forma de hacer negocios, a pesar de que erosionaría sus ganancias.

Eso significaba mantener las pérdidas al mínimo. En cualquier restaurante, los mayores costos, los salarios de los empleados y la comida, pueden representar hasta el 70% de los ingresos. Talde redujo su personal de 40 a cinco.

Con solo tres personas en la cocina, en comparación con los 15 a 18 que tenía anteriormente, Talde sabía que no podía ofrecer todo en el menú. En un día, redujo las ofrendas aproximadamente a la mitad, basándose en lo que viajaría bien en contenedores para llevar. Las calcomanías de olla de res añejadas en seco funcionaron bien, pero las que tenían trufas negras no resistieron. Y en lugar de enumerar dos docenas de opciones de aperitivos y entradas, agrupó los elementos en comidas completas, en parte, una forma de agilizar el proceso de cocción.

“Queríamos ofrecer un menú que fuera lo suficientemente diverso, pero también se trataba de lo que podíamos ejecutar”, dice Talde.

No redujo los precios del nuevo menú: cada comida costaba entre 70 y 80 dólares. «Cobrar menos iría en contra de lo que estábamos tratando de hacer», que es ofrecer comida para llevar de alta gama, dice. «No éramos la pausa para la pizza del mediodía de ‘alimentar a la familia por $ 30′».

En los primeros días de la pandemia, el propio Talde repartía las comidas. Sin embargo, después de unas semanas, Talde recurrió a Uber Eats o Grub Hub para las entregas. Absorbió la mayor parte de los gastos de envío, dice.

Afortunadamente, dice, más del 90% del negocio entre marzo y junio involucró a clientes que recogieron.

A pesar de esta oleada de negocios, el gasto superó los ingresos. Mientras tanto, todos los eventos de fin de semana de verano se cancelaron. “Perdimos absolutamente una cantidad increíble de dinero”, dice. Las emociones, dice, fueron como una montaña rusa.

En junio, el estado de Nueva York permitió que los restaurantes reabrieran de forma limitada. El Sr. Talde se apresuró a instalar nuevos asientos al aire libre y preparó los 50 asientos en el interior que se le permitió usar.

También necesitaba reforzar su personal, contratando a unos ocho nuevos trabajadores. “Algunas semanas, te sientes bien acerca de dónde está todo”, dice. «Entonces el clima cambia, y te quedas preguntándote si vas a superar esto».

Talde calcula que gastó alrededor de $ 20,000 en la reapertura de Goosefeather. La mitad de esa suma se destinó a «una enorme cantidad de guantes» y productos de limpieza, incluidos desinfectantes especiales. Los meseros deben usar máscaras y guantes, y desinfectar las mesas, y tanto los empleados como los invitados deben controlar su temperatura antes de que puedan ingresar. Entre los costos del equipo de protección personal, la capacitación del personal y el equipo adicional necesario para operar al aire libre, el Sr. Talde estima que sus pérdidas desde que comenzó la pandemia son de seis cifras.

Muy poco fue lo que el Sr. Talde había imaginado. Goosefeather pasó de ofrecer asientos íntimos en el interior en cuatro comedores, cada uno de unos 600 pies cuadrados, a un amplio espacio de césped, de 8.000 pies cuadrados, aproximadamente el tamaño de tres canchas de tenis. “Lo que hacemos en el negocio de los restaurantes es crear un ambiente, una atmósfera”, dice Talde. Afuera, «hay muy poca energía».

Casi todos los aspectos de la gestión de un restaurante, desde el servicio de alimentos hasta la limpieza, tenían una capa adicional de complejidad. Dada la distancia entre la cocina y las mesas, se necesita “cuatro veces más”, dice Talde, para que los comensales reciban sus comidas en las mesas más cercanas a la cocina; el doble para las mesas más alejadas.

Las mesas debidamente desinfectadas requieren 10 minutos de tiempo de secado antes de poder colocar los manteles limpios. Talde estima que las mesas permanecen vacías durante al menos 20 minutos entre invitados, en comparación con quizás 30 segundos o un minuto antes de Covid.

A pesar de los días tumultuosos, Talde dice que las cosas están comenzando a mejorar. Las ventas aumentaron durante el verano y continuaron subiendo en el otoño, dice. Los eventos al aire libre, como catas de vino en el césped de la finca, han tenido éxito. Y algunos de los que habían reservado fechas de fin de semana para las celebraciones de bodas regresan, aunque con fiestas más pequeñas.

Ahora, Talde ha gastado otros $ 10,000 comprando lámparas térmicas y colocando mesas debajo de una carpa con calefacción. Colocará estratégicamente fogatas de leña para cocinar platos junto a la mesa cuando el clima se enfríe.

A pesar de que está comenzando a ver que el péndulo se balancea hacia atrás en la dirección correcta, dice que permanece cauteloso, ya que «no está seguro de lo que traerá el clima frío».

Hangar B

Hangar B, un restaurante en Cape Cod, Massachusetts, depende de las vacaciones de primavera y de los veraneantes para impulsar el negocio. No hace falta decir que la pandemia ha sido bastante devastadora.

La propietaria Tracy Shields pasó una década trabajando en el frente de la casa, como mesera o anfitriona, antes de comenzar Hangar B con su entonces esposo en 2010. Ubicado en el segundo piso del aeropuerto municipal de Chatham, Massachusetts, con tejas de madera, el restaurante creció en popularidad gracias a comidas como el Pilot’s Breakfast de $ 12: dos huevos, papas rojas fritas y tocino o salchicha. En el ambiente bullicioso y familiar, los miembros del personal recibieron a los clientes habituales con abrazos de oso; los niños vieron los aviones despegar y aterrizar a través de los ventanales.

La Sra. Shields dice que se comprometió a pagarle a su personal de cocina durante todo el año salarios más altos (ahora con un promedio de $ 22 por hora) que muchos restaurantes de la zona. También usa ingredientes lo más locales posible. Por estas razones, ella dice que «mi precio no se considera súper asequible».

Hangar B se hizo tan popular que el restaurante comenzó a vender mercadería adornada con el logo de Hangar B. En 2019, eso generó alrededor de $ 63,000, aproximadamente el 10% de las ventas totales. Durante la última década, los ingresos se han mantenido bastante estables en poco menos de $ 700,000, dice, con ganancias entre $ 20,000 y $ 70,000.

A principios de marzo, cuando el coronavirus golpeó y no mostró signos de ceder, Shields enfrentó una perspectiva aleccionadora: perder negocios durante su temporada alta. Aunque Hangar B está abierto todo el año, casi la mitad de sus ingresos y todos sus ingresos provienen de los meses turísticos de verano.

Las reservas de la Sra. Shields comenzaron a agotarse; luego, justo a tiempo, Massachusetts anunció que los restaurantes de comida para llevar podrían permanecer abiertos. La Sra. Shields decidió guardar las comidas en cajas en lugar de llevarlas a las mesas.

Pero este nuevo enfoque presentó desafíos. Como los comensales solo pedían en línea, no había oportunidades para que los meseros impulsaran las ventas sugiriendo artículos de alto margen. Y a medida que las ventas se hundieron, no traía suficiente efectivo para pagar a su personal.

En ese momento solo tenía un empleado, el chef. Mientras preparaba las comidas, la Sra. Shields lavó ollas y sartenes y, con la ayuda de voluntarios, corrió la comida para las entregas en la acera.

Algunos elementos del menú tuvieron que cambiar. “Uno de nuestros típicos bestsellers de mayor precio, los huevos Benedict, simplemente me niego a ofrecerlos como comida para llevar”, dice. «Los huevos escalfados y la salsa holandesa no viajan bien en cajas». En cambio, ha transformado el cangrejo Benedict de Hangar B en un sándwich de desayuno con pastel de cangrejo; El precio del menú indicado es de $ 20 y gana alrededor de $ 2.70 por sándwich.

El dinero del Programa de Protección de Cheques de Pago llegó a fines de abril para destinarlo a los salarios y la Sra. Shields limitó su propio salario, generalmente $ 52,000 al año, a $ 14,000. A estas alturas, sin embargo, su colchón de efectivo se había ido. Comenzó a cobrar su tarjeta de crédito por la compra y el empaque de alimentos.

Anticipándose a la apertura, la Sra. Shields utilizó un préstamo de la Administración de Pequeñas Empresas para un comedor al aire libre y otros bienes. Cuando se acabó el dinero del préstamo, volvió a poner cargos en su tarjeta de crédito, que ascendían a unos 30.000 dólares.

A fines de junio, se permitió oficialmente que los restaurantes comenzaran a reabrir. Un préstamo más grande de la SBA, por $ 62,200, la ayudó a reembolsar a algunos proveedores y su tarjeta de crédito, y agregar un puesto para otro servidor de tiempo completo, aumentando sus empleados a nueve.

Pero los nuevos arreglos al aire libre trajeron frustración. En un día típico ajetreado antes de Covid, la Sra. Shields podía servir hasta 300 personas en su comedor, cambiando algunas mesas hasta 10 veces. Debido a las restricciones de Covid, se limitó a sentar a solo 40 personas a la vez, todo afuera. Es más, los tiempos de giro fueron mucho más lentos, dado el tiempo que se necesita para desinfectar una mesa y asientos, así como subir y bajar las escaleras desde la cocina.

Y sus servidores lo pasaron mal. Las propinas estaban muy bajas y ella aumentó sus salarios para compensar. Otras veces, redujo la escala de situaciones entre los servidores y los clientes que no querían usar máscaras.

Luego, a mediados de julio, ocurrió el desastre: comenzaron a difundirse historias de que los trabajadores de restaurantes en el área podrían haberse infectado. Aunque nadie en Hangar B había dado positivo, la Sra. Shields cerró el comedor durante dos semanas por precaución.

El golpe de reputación solo se sumó al daño financiero de Covid. Durante el año hasta septiembre, la Sra. Shields generó alrededor de $ 384,000 en ventas, una caída del 29% con respecto al mismo período del año pasado. A fines de septiembre, su pérdida neta para el año fue de $ 81,790.

Normalmente, dice la Sra. Shields, ella «tendría una pila de $ 60,000 o $ 70,000 en efectivo para el invierno». En cambio, tiene préstamos que pagar y no sabe cómo lo hará.

De cara al futuro, la Sra. Shields dice que está «muy preocupada» por los meses más fríos. El otoño, dice, es un momento en el que Hangar B normalmente obtiene negocios residuales ”de bodas o eventos corporativos en hoteles de la zona. «Tenemos el negocio de los efectos secundarios, como los desayunos del día siguiente», dice. «Nada de eso está sucediendo ahora, y eso me pone nervioso».

Además, dice que el tráfico del Cabo se ha desacelerado drásticamente, citando que los restaurantes y hoteles cierran a principios de este año para el invierno de lo que harían de otra manera. “Yo, como todos los demás, me estoy preparando para lo que vendrá con el inicio de la temporada de gripe y posibles restricciones adicionales”, dice.

Pero la Sra. Shields dice que Hangar B permanecerá abierto, ofreciendo comida para llevar con pedidos en línea, con la apuesta de que puede aumentar un poco los números al ser uno de los pocos restaurantes abiertos en el área. Ha tenido que despedir empleados o reducir sus horas para reducir los gastos generales. Pero ella está trabajando para obtener donaciones para poder preparar comidas gratuitas de Acción de Gracias para las familias del área. «Como todos los demás», dice, «espera lo mejor, pero se prepara para lo peor».

Aún así, no se arrepiente de la decisión de permanecer abierta: cree que si hubiera cerrado, habría tenido un impacto negativo en la capacidad general de la comunidad para hacer negocios. Y quizás lo que es más importante, está motivada al mantener a su hijo, Booker, el B en Hangar B. “Quiero mostrarle que no te rindes solo porque se pone difícil”, dice

Artículo publicado en WSJ