Asuntos disfuncionales en la minera más grande.
Por Andrew Hopkins y Deanna Kemp
Los inversores indignados han obligado a la junta de Rio Tinto a despedir a su director ejecutivo, Jean-Sebastien Jacques, junto con dos de los altos ejecutivos parcialmente responsables de la destrucción de las cuevas de Juukan Gorge en la región de Pilbara, en Australia Occidental, que contenía evidencia de habitantes humanos de hace 46 mil años.
¿Por qué la empresa cometió este atroz acto de vandalismo cultural ? Hay varias capas para la respuesta.
Primero, la división de mineral de hierro de Rio Tinto estaba bajo una presión de producción extrema.
El mineral de hierro en las cercanías de las cuevas era de muy alta ley y la empresa necesitaba tanto de este mineral como fuera posible para mezclarlo con otros minerales de hierro de menor grado para abastecer al mercado con su marca registrada mezcla Pilbara . Su reputación como proveedor confiable dependía de ello.
Rio Tinto estaba en silos
Estaba autorizado por la ley de Australia Occidental para minar el área, aunque esto destruiría las cuevas, y tenía la intención de ejercer este derecho legal, independientemente de cualquier oposición.
En segundo lugar, Río tiene una estructura organizativa segmentada.
Sus divisiones de productos (mineral de hierro, aluminio, cobre y diamantes, minerales y energía) operan como unidades de negocios autónomas con relativamente poco control del centro corporativo.
Cuando las cosas van bien, dicha estructura organizativa es altamente rentable para la corporación en su conjunto, porque deja a cada división de producto, libre para aprovechar cualquier oportunidad que exista en su mercado particular.
Pero hay un inconveniente. Deja a la corporación vulnerable a una mala toma de decisiones por parte de cualquiera de sus divisiones de productos, decisiones que pueden tener consecuencias humanas y ambientales desastrosas que amenazan la licencia social de toda la corporación.
Eso es lo que ha sucedido en el caso de Juukan Gorge.
Debilidad organizacional
Por supuesto, Rio era consciente de este inconveniente de su estructura organizativa y había tomado medidas para solucionarlo.
Tenía varias líneas funcionales – cadenas de mando – externas a las divisiones de producto, brindando servicios a las divisiones y ejerciendo cierto grado de control sobre su toma de decisiones.
En el extremo inferior de estas cadenas estaban las personas que trabajaban dentro de las divisiones de productos y en la parte superior, un ejecutivo que formaba parte del comité ejecutivo de la corporación, es decir, al mismo nivel que los jefes de las divisiones de productos.
Estos ejecutivos funcionales estaban, por tanto, en posición de desafiar a los jefes de división de productos sobre las decisiones que estaban tomando.
Una de estas funciones externas se denomina Relaciones Comunitarias o Relaciones Indígenas. Tenía personal ubicado dentro de Rio Tinto Iron Ore cuyo trabajo era evaluar y gestionar el impacto de la empresa en los pueblos indígenas y, cuando fuera necesario, negociar con ellos el acceso a la tierra.
La cadena de mando para esta función conducía hacia arriba a un ejecutivo de relaciones corporativas, en el comité ejecutivo de la corporación. Las relaciones corporativas no siempre habían tenido un asiento en esta mesa. Durante décadas, había reportado al jefe de recursos humanos o legal , quienes forman parte del comité ejecutivo.
Las relaciones indígenas eran ‘relaciones corporativas’
Cuando Jacques se convirtió en director ejecutivo en 2016, elevó al jefe de relaciones corporativas a un puesto en el comité ejecutivo, » para asegurar que las áreas de ‘licencia social’ se reflejaran como un área de especialización en el comité ejecutivo «.
Teóricamente, esta función debería haber sido capaz de hacer correr la voz sobre la inminente destrucción de las cuevas de Juukan Gorge, de modo que el ejecutivo de relaciones corporativas o el propio director ejecutivo pudieran haber intervenido.
Esto no sucedió. La función que debería haber actuado como perro guardián en esta situación no lo hizo.
La explicación radica en parte en cómo está estructurado el comité ejecutivo. Está formado por todos aquellos que reportan directamente al director ejecutivo.
Haría demasiado difícil el trabajo del director ejecutivo si todas las áreas de actividad estuvieran representadas directamente en este comité, por lo que solo las más importantes lo están.
Las áreas menos importantes se agrupan y se representan colectivamente.
La estructura importa
Esto significa que la composición del comité ejecutivo envía una señal de importancia relativa.
Consiste en los jefes de las cuatro divisiones de productos, más el jefe de recursos humanos, el asesor legal jefe, un director comercial, un director financiero, un jefe único para una agrupación que consiste en crecimiento, innovación y salud, seguridad y medio ambiente y la jefa de relaciones corporativas con sede en Londres antes mencionada, Simone Niven, que ahora se marcha.
Este es el equipo de subordinados directos al director ejecutivo.
Significa que las relaciones indígenas no están representadas directamente en este nivel. Se agrupa con varias otras especializaciones en la cartera gestionada por relaciones corporativas.
Esa cartera consta de asuntos externos, sostenibilidad, comunidades (relaciones indígenas), marca, medios de comunicación, asuntos gubernamentales y comunicaciones de los empleados.
Este es un abanico enorme de preocupaciones, cada una de las cuales es potencialmente muy exigente.
Las relaciones indígenas deben competir con todas estas otras preocupaciones por la atención del director de relaciones corporativas y, como era de esperar, no siempre recibió la atención que merecía.
De hecho, Niven no había oído hablar de las cuevas de Juukan Gorge hasta unos días antes de la destrucción , e incluso entonces, aparentemente no estaba al tanto del significado extraordinario o la antigüedad de las cuevas. La situación fue peor.
Sus informes directos no incluían a nadie con responsabilidad dedicada a las relaciones indígenas. La forma en que funcionó fue que las personas con una responsabilidad particular en las relaciones indígenas en las operaciones de mineral de hierro de Rio en Australia informaron a un jefe australiano de relaciones corporativas, quien a su vez informaba al director global.
Este jefe australiano tenía la misma cartera diversa de preocupaciones que tenía su jefe global, lo que nuevamente significaba que era difícil para las relaciones indígenas obtener la atención que merecían. Además, una mirada a su currículum sugiere que las relaciones indígenas no fueron una parte significativa de su experiencia profesional.
Además de una línea de informes principal para el director global de asuntos corporativos, el director australiano tenía una línea de informes secundaria o punteada para el director de mineral de hierro de Rio Tinto .
Como jefe de la función de relaciones indígenas, su función habría sido elevar el asunto de Juukan Gorge al equipo de liderazgo superior de Iron Ore, mucho antes de que comenzaran los preparativos para la voladura del área.
Sin embargo, parece que tenía muy poca conciencia del problema y él mismo fue informado al respecto en una reunión solo tres días antes de que ocurriera la explosión . Incluso entonces, el documento informativo » no identificó la importancia excepcional de los sitios o su edad «.
En resumen, la función de relaciones indígenas fracasó estrepitosamente en alertar a la alta dirección porque había perdido su influencia y había sido absorbida por una función de relaciones corporativas con un mandato mucho más amplio. Este es el cuarto y crítico nivel de explicación.
¿Rio ha aprendido la lección?
Los cambios anunciados por la junta de Rio sugieren que ha aprendido esta lección.
Primero, anunció que se establecerá una función de “ desempeño social ” que reportará a un ejecutivo del comité ejecutivo corporativo.
El desempeño social es más amplio que las relaciones indígenas, pero se centra mucho más en los derechos de las personas afectadas por el proyecto que el concepto amplio de relaciones corporativas.
En segundo lugar, el directorio especifica que el ejecutivo en cuestión será también el punto culminante de salud, seguridad y medio ambiente, así como técnico y de proyectos.
La inclusión de “proyectos” podría ser un serio inconveniente, ya que es probable que esa función esté orientada a la producción. Entra en conflicto con el impulso de las funciones de salud, seguridad, medio ambiente y desempeño social, que tienen como objetivo garantizar que estos problemas no se sacrifiquen en interés de la producción.
En tercer lugar, además de ser parte de una función especializada que depende del comité ejecutivo, el personal de desempeño social estará “integrado” en la administración de la mina local.
Tendrán líneas jerárquicas secundarias dentro de Rio Tinto Iron Ore, lo que les permitirá ejercer más influencia que antes.
La cuestión fundamental es si la función de desempeño social conservará su identidad en la cima de la jerarquía.
Específicamente, estará encabezado por un especialista en desempeño social corporativo que responda directamente al ejecutivo relevante del comité ejecutivo de Río.
De no ser así, se tragará el desempeño social, al igual que las relaciones indígenas antes.
Las empresas tienden a implementar cambios organizacionales importantes después de un desastre que afecta a toda la corporación.
El asunto de Juukan Gorge fue, entre otras cosas , un desastre de relaciones públicas corporativas para toda la empresa.
Ahora es el momento de corregir las fallas organizativas que contribuyeron a ello. Si Rio Tinto no implementa las lecciones de manera efectiva, el sacrificio de tres de sus jefes corporativos para apaciguar a los inversionistas habrá sido en vano.
Artículo publicado en The Conversation
