Las diversas entradas de la Transformación Digital y su impacto en los derechos ciudadanos a Internet.

“Transformación Digital es un término totalmente confuso que abarca todo. Por ejemplo, si tú ahora hicieras una reunión denominada: “Convención Anual de Directores de Transformación Digital” se juntaría gente que tiene poco en común. Habría un informático, un técnico en Recursos Humanos, un experto en planificación, un responsable de marketing, etc.” Entrevista a Genís Roca

Por: Miguel Castañeda

¿Cómo se ha presentado la transformación digital en Barcelona?

Algunas ideas. Es un concepto que se ha puesto de moda. Es la etiqueta. Es útil. Pero es una etiqueta confusa debajo de la cual hay asuntos muy distintos. Nosotros, lo que estamos hablando es que los negocios deben hacer un esfuerzo por adaptarse. Y esa adaptación, para resumir, es ser capaces de dar servicios más ágiles y más personalizados. Hay una tendencia hacia el servicio respecto al producto, donde los productos se convierten en servicios. Hay una tendencia hacia la agilidad en el tiempo de respuesta. Y hay una tendencia a la personalización. Yo creo que se está planteando desde las perspectivas del servicio, agilidad y personalización.

¿Cómo se distribuye este enfoque?

La personalización tiene que ver con los datos. Tengo datos que me permiten hacer una gestión personalizada. La agilidad tiene que ver con el tiempo de respuesta en el proceso. Y en cuanto a servicio, ya lo he mencionado. Es la dominación de esta transformación de los productos hacia los servicios. Hay industrias que se resisten a comprar esa idea, pero la dinámica va hacia ello. El transporte, por ejemplo, será un servicio. La gente no comprará coches. Los rentará. Los compartirá. Eso ya los estamos viendo. La música, el cine, la banca se están transformando. Todo está es un proceso de transformación digital continuo.

Danos un ejemplo puntual

Por ejemplo, NIKE que se un fabricante global de ropa deportiva, Ellos están viviendo en primera línea el paso a servicios. Ellos quieren ser el servicio que te acompaña en tu objetivo de hacer una maratón. En el camino te venden una camiseta y unas zapatillas, pero para venderte sus productos tienen que presentarse como un partner en tu objetivo o distracción: la carrera, el paseo, el jogging. Y esa ya no es una relación de producto. Si tú eres partner de mi objetivo, entonces se produce una relación de servicio.

¿Qué está provocando ésto en las organizaciones?

Las está estresando. Las lleva a cambios en los sistemas de producción, en la cultura organizativa, en el organigrama. A todo ésto lo llamamos transformación digital. Pero hay poca gente que lo está haciendo todo. Cada uno hace lo que puede y lo demás lo está tercerizando o lo devuelve. Para conseguir todo ésto, hay unos que están haciendo cambio cultural para que sus equipos entiendan y empiecen a hacer las cosas de otra manera. Pero hay otros que están renovando sus CRMs o sus ERPs. Y hay otros que están reformando su sistema de marketing y gestión del cliente. Luego hay otros que desarrollan otras cosas, analizando sus competencias y su entorno competitivo. Pero son approach muy diferentes ya que algunos son de Recursos Humanos o Sistemas o Marketing. Pero a todos los estamos metiendo bajo la misma etiqueta de transformación digital.  

En Barcelona, ¿estos tres ejes de cambio entre los servicios, la agilidad y la personalización, se están dando con una velocidad y profundidad, de manera distinta y aislada, por las organizaciones o se ven de manera similar e interdependiente?

Se están trabajando de manera distinta en cada una de las organizaciones. Su velocidad y profundidad difiere en su función de una serie de variables. Aquí te añado otro ingrediente. Me atrevo a darte un segundo planteamiento. ¿A quiénes les interesa hacer transformación digital? Habría tres tipos. Aquel que en la cuenta de explotación está sufriendo muchísimo. Esto debido a que han llegado nuevos competidores, el mercado lo está castigando, está cayendo en ventas, su negocio está en pérdidas, etc. Ese se ve obligado a reaccionar. Entonces dice, vamos a hacer transformación digital. Pero lo hace obligado por las circunstancias. Por ejemplo, si tú fueras el director de La Vanguardia o El País ya estarías pensando en algo así. Y si tú dirías: «tenemos la necesidad de hacer una transformación digital», nadie te lo discutiría. Te están dando por todas partes. Han aparecido nuevos competidores. Te han cambiado el modelo de colocar publicidad. La gente pone publicidad en Facebook, no la pone en el periódico. Algo tienes que hacer de manera innegable, entonces desarrollas un plan. Ventajas.  Todo el mundo comparte el diagnóstico. Problemas. Estás muy herido. Has perdido sangre y no tienes mucha energía. Con lo cual tienes a favor que todos quieren hacer la innovación y el esfuerzo, pero en contra tienes que estás mermado y débil. No puedes hacer planes ni equivocarte demasiado porque no tienes 7 vidas para varios errores.

En el otro extremo, el negocio va bien. Todo funciona perfecto. El sector farmacéutico, por ejemplo. Es evidente que la transformación digital le va a pegar un viaje increíble. El directivo lo ve y cuando intenta trasladar la emergencia y urgencia a los equipos, los equipos no le creen y no le siguen porque ha sido un buen año. Han tenido bueno bonos. Entonces dices: «¿dónde está el problema?»  Con lo cual, en un extremo todo el mundo lo ve, pero no me queda energía. En el otro extremo tengo energía y capacidad para tomar decisiones, pero no me siguen.

Ahora, ¿estos dos tipos de empresarios y liderazgos, caminan al mismo tiempo en un ecosistema?

Si, En la misma ciudad, al mismo momento. Pero luego hay un tercero que empieza a ver síntomas, para nada es terriblemente grave. Y en mi opinión, el verdadero motor de la transformación digital es la necesidad. Hasta que no haya dolor se carece de convicción. Otro ejemplo es el sector asegurador. Les va muy bien. Ganan más dinero que nunca. Pero siguen así. Te doy algunos ejemplos de lo que deberían estar haciendo, pero no hacen. Por ejemplo. No es normal que tú y yo paguemos lo mismo por un seguro de coche. Por muchas variables. Porque tú tienes el coche aparcado en el garaje y haces mil kilómetros al año, mientras yo hago 20 mil kilómetros, pero pagamos lo mismo. No es lógico. No hay un esfuerzo de personalización. «Señor, si usted hace mil kilómetros al año, le voy a calcular la cuota. A cambio le pido que me dé el dato de kilómetros exactos. Le pongo un sensor en el coche y usted obtendrá estos beneficios». O por ejemplo, un seguro de accidentes de acuerdo a la movilidad que tengo. Si fuera rider de Glovo, yo necesito un seguro de accidentes de 6 a 8 de la tarde que es cuando más me juego la vida. Pero así no lo ofrecen. No tienen esos datos. No hay esta oferta.

¿Por qué no se dan este tipo de ofertas, entonces?

Porque el que tiene que tomar esta decisión que es el responsable de la empresa de Seguros A está ganando mucho dinero. ¿Para qué va a ponerse a cambiar los sistemas? ¿Por qué tendría que cambiar el diseño del producto? ¿Por qué tendría que modificar los softwares? Si el negocio va muy bien. Hemos ganado 15% más que el año pasado. En simple, es zona de confort. Ahora, si el director general ve los riesgos porque tiene análisis de tendencias, identificación de nuevos players, está viendo otros mercados maduros y porque es un tipo listo, entonces puede haber posibilidades de nuevas propuestas. Pero, ¿qué pasa? Cuando va a trasladarlo al equipo, el middle management no se lo cree o se maneja objeciones de corto plazo, entonces no se implementa los cambios necesarios.

¿Y cómo lo ve el shareholder aquí?

Es cierto, también hay un tema de accionistas. Tú tienes un negocio que está dando un dividendo fantástico. Pero vas al consejo de accionistas y les dices: «Tenemos que rediseñar toda la organización. Debemos cambiar los procedimientos y mover los paquetes y portafolios de productos, porque yo creo que van a pasar cosas. Que el asunto de la digitalización nos va a tocar fuerte, sino cambiamos». ¿Qué crees que te va a decir el accionista?

Entonces, ¿cómo sugieres que se debe abordar esta innovación para convencer al tomador de decisión corporativo y/o accionista?

Creo que debemos entrar distinto. No desde la transformación digital. El nombre que utilizaré será transformación digital, pero para hacer un cambio. Pero el cambio no debe llamarse transformación digital. Te explico mejor. Tomo mi organización y la diagnostico, a la luz de lo que creo que va a suceder. En esta organización lo que creo que tengo es un problema organizativo porque mi estructura no es ágil. Esto tiene un plan de ataque. Pero, tal vez me salga en el diagnóstico que tengo que rediseñar mi catálogo de propuestas de servicios y valor añadido. Esto es otra cosa. Pero también podría ser que mi problema sea informático y técnico, porque no tengo sistemas preparados para medir. Ese es otro problema. Entonces, mi hipótesis es que tu problema no se llama transformación digital. Nunca. Tu problema se llama marketing, producción, cultura o cualquier cosa. Con lo cual el experto que necesito para que me ayude debe ser un experto en marketing, servicios, producción o cultura. Algunas de esas cosas que he identificado que necesito. Pero como venga alguien que me diga soy experto en transformación digital, lo que quiero saber exactamente, en qué me va a ayudar.  En la práctica ese experto en transformación digital es experto en una de estas cosas. Cuando alguien te dice, soy experto en transformación digital, uno te lo dice desde la perspectiva de cambio cultural. Otro te lo dice desde el cambio de sistemas. Otro te lo dice desde los sistemas de ventas, pero ¿para hacerlo todo? Preséntamelo. Resulta sospechoso.

 Otra cosa es si yo hago el diagnóstico, identifico que tengo un problema cultural porque mis equipos no colaboran y tenemos un tiempo de respuesta lentísimo. Entonces contrato apoyo para impulsar un cambio cultural en mi organización. Eso me cuesta tanto dinero. Entonces voy a mi equipo de dirección y no les voy a decir: “voy a impulsar un cambio cultural” . Les digo voy a impulsar un proceso de transformación digital de la compañía, porque si hoy día digo eso, me van a dar el apoyo. Suena bien. Entonces transformación digital es el término y concepto que utilizamos para vender dentro de la organización lo que queremos impulsar. Vendérselo al accionista y al board. Esto se compra fácil como inversión ahora, porque es moderno e impacta. La carátula debe decir transformación digital. Pero cuando quites la carátula del dossier, debe decir el detalle. Este es un plan de sistemas. Este es un plan cultural. Este es un plan de nuevos portafolios. Ir al problema a atacar.

¿Y crees que se pueden hacer diagnósticos sectoriales en ello?

Luego, puede haber dos empresas del mismo sector, del mismo tamaño y en la misma ciudad, imaginémonos dos laboratorios farmacéuticos, y para una empresa la transformación digital quiere decir cambio cultural, mientras que para otra quiere decir, cambio de sistemas. Debido a que en una, el equipo está on fire y está bien, pero tenemos un problema tecnológico. Mientras que en otra, el software está muy bien pero la gente tiene una visión muy antigua. Con lo cual el diagnóstico no es sectorial. Si bien es cierto siempre hay asuntos estructurales del sector hay desafíos corporativos individuales diversos. Por ejemplo, al sector banca. Hay dos bancos que le están pasando cosas estructurales, pero hay diferencias internas en función al tipo de liderazgos, la cultura, infraestructura que tiene, coberturas, etc.

Hablando del sector financiero, ¿cómo ves su futuro, con la irrupción de la digitalización? ¿Cómo ves la presencia de las Fintech aquí?

La respuesta es muy larga, pero vamos a tratar de resumirla. El sector financiero tiene un problema de modelo de negocio. Su modelo histórico ha sido tomar tu dinero y pagarte 5% y luego prestarlo a 10% y quedarse con esos 5 de margen. Ahora, desde hace muchos años, el dinero está a 0% de tipo de interés.  Aquí no hay mucho margen para rentabilidad, con lo cual la banca tiene un problema general de modelo de negocio. Por ello tiene que inventarse otras categorías de servicio para intentar captar ese valor y convertirlo en margen. Eso es difícil.

Por el otro lado, ¿qué es lo que está comportando la digitalización de los negocios? Mucho software y muchos procesos automáticos. A la digitalización le gusta el tamaño. Es decir, si yo tengo un software que calcula riesgo de una hipoteca, tengo que explotarlo al máximo. Hacer ese software me ha costado 100 euros, digamos y me sirve para calcular 100 hipotecas, el coste es de 1 euro por cálculo. Pero si ese software yo lo puedo utilizar para calcular 1 millón de hipotecas, ese mismo software el coste es 0,001, con lo cual a los mercados digitales les gusta el tamaño porque tiene economía de escala y son mucho más rentables. Ahora, para que un software trabaje bien, necesita los datos. Para que tú me des los datos necesito tu confianza. Mi software trabajará mejor, cuanto más datos tenga. Será más productivo y eficiente. Pero para tener más información, necesito que tú me la brindes o me facilites llegar a ellos. Para eso necesito tu confianza. Las dos monedas críticas para un negocio digitalizados son: tener muchos datos y tener muchos potenciales clientes. Si mi software para hipotecas trabaja para 100 clientes, pero tu mismo software trabaja con un millón de clientes, tú eres más rentable que yo y gastas mil veces menos que yo en tu algoritmo. Las Fintech, mientras todo siga así como está, no tienen ni el tamaño ni la confianza. Y el sueño de una Fintech es que un banco la compre. Debido a que los bancos tienen el tamaño y la confianza. En el business model de las Fintech solo hay una línea: que alguien la compre. No creo que el riesgo para el gran sector de la banca sean las Fintech. Por lo menos no ahora. El riesgo para el sector es el interés que es casi 0

Entrando  a lo que estamos viviendo, ¿cómo crees que se pueda abordar mejor el asunto de la transformación digital, en el actual contexto de confinamiento y de cara al futuro?

El volumen de gente que se ha confinado, obedientemente, supera cualquiera de nuestras expectativas hace un par de meses. Si hace un par de meses te hubieran dicho: “Vamos hacer que el 50 % de la población mundial se confine para ver qué sale”. Tú dirías: “Esto es imposible. Esto no va a funcionar”. Y mira tú. Está sucediendo. Es decir, la gente ha asumido unas cosas a una velocidad que nosotros, como especie, jamás hubiéramos podido ni siquiera imaginar y diseñar. Mi opinión es que la gente va a volver a la situación anterior también a una velocidad sorprendente. De la misma manera qué nos parecía increíble que esto sucediera, ahora nos parece impensable volver a la situación anterior, pero lo haremos con la misma velocidad. Luego, tratando de poner cifras inventadas sobre el teletrabajo, trabajo a distancia y las videoconferencias. Si el número de videoconferencias era del 5% y ahora es del 90%, cuando esto pase creo que se quedará en 25%.  Lo que te quiero decir es que el punto en el que quedará este proceso digital, y los otros, será mucho más alto del que teníamos hasta antes de la crisis, en un tiempo record, pero el punto donde nos quedaremos será mucho más bajo de lo que la gente se imagina. Como te mencioné al inicio, el gran motor del cambio es la necesidad. Creo que esta necesidad se va a disipar cuando todo vuelva a la normalidad. Hoy es una necesidad ineludible, pero luego volverá a ser una amenaza. Hoy estamos ante una certeza. La amenaza será mucho más alta, es cierto, por ello habrá más esfuerzo para estar preparados, pero somos menos serios de lo que pensamos.

¿No ves una digitalización generalizada, entonces, en el corto plazo?

Lo que pasa es que los que hablamos así tenemos un defecto. Nos parece que todo el mundo está como nosotros. Pero hay millones de personas que su puesto de trabajo no es digitalizable. Trabajan en la planta de producción de SEAT. Trabajan en un taller de carpintería. Pintan fachadas de pisos. Hacen limpieza en oficinas o domicilios. Y esa es una parte muy importante de las actividades diarias que organizan la economía de un país. Y los que tenemos un trabajo como nosotros que podemos mantenernos activos, pese a todo, creemos que el mundo no se ha parado porque nosotros seguimos trabajando. Pero no es asi. Esto está parado.

¿Entonces no ves el asunto de una tendencia que nos oriente a la singularidad tecnológica?

A mi ese tipo de análisis me gusta hacerlo a largo plazo y mi resumen es que la internet que entendemos hoy día es de este siglo. Esta internet que usamos para todo, para trabajar, conversar, conectarnos, jugar, etc. Esta internet, donde consultamos Wikipedia o separamos un hotel, empezó este siglo XXI. La mayoría de la población que se empieza conectar a internet, por lo menos en España fue a mediados de los 90 del siglo pasado. En los inicios era para las universidades y centros de investigación. Y el particular que se compra un modem y ordenador, en esos tiempos, era un asunto de frikies. Tener un modem y ordenador en casa para la manera como lo usamos hoy es de este siglo. Con lo cual llevamos algo más de 20 años.  Desde los inicios de la informática con el sistema DOS, hasta hoy con los Smart Phones, la IOT, la sensorización, la 5G, entro tras cosas, no ha pasado mucho. Siguen en construcción. Lo que está realmente en juego es el estado de derecho y las libertades, porque todo esto está tan tierno que aun no hemos fijado las reglas del juego.

¿A qué te refieres con las libertades y el estado de derecho y las libertades?

Por ejemplo, con el asunto del coronavirus, el gobierno de España está rastreado lo teléfonos móviles de todos los ciudadanos, constantemente. Esto es una vulneración de los derechos. Como es un derecho tan joven y tan débil, se atreven a hacerlo. El gobierno español, por no hablar de China, Turquía, publicó hace unos 4 meses en el BOE que sin orden judicial previa, podía, si se considera lesivo para el Estado, cerrar cualquier plataforma digital. Sin juez. En las democracias normales, cerrar un periódico es un escándalo, pero cerrar una web no lo es. Yo no tengo ningún problema de que si una web comete un delito, que se le procese y si son culpables que vayan todos a la cárcel. Pero, por favor, con un juez. Estos derechos son tan débiles que los hemos discutido muy poco. ¿Qué pasa con mis datos? ¿Para qué los quieren? ¿Para que los usan? Esto está muy desprotegido.  Y esto es solo que va a preocuparnos, mínimo los próximos 25 años.

Esta tecnología no es el problema, es la solución. Quiero decir que gracias a esta tecnología nosotros los ciudadanos nos podemos organizar y actuar. Sin esta tecnología el alcance de los ciudadanos es de barrio. Y el conflicto que tenemos es a nivel de Estado cuando no de Región. Si tú quieres plantar cara a Google, si nos organizamos los del barrio Las Corts de Barcelona no vamos a llegar demasiado lejos. Necesitamos organizarnos a una escala mayor; y gracias a esta tecnología lo podemos hacer. Esta tecnología no es el problema es la solución. Por ejemplo, cuando se inició la Revolución Industrial estuvimos entre 30 a 40 años de lucha para tener derechos laborales. Cuando llegaron las primeras fábricas los empresarios no eran unos desalmados. Sencillamente no había normativa. Esa normativa hubo que lucharla y conquistarla. Pues ahora es igual. Estamos en otra revolución que ya no es industrial sino digital. Los derechos digitales no existen como no existían los derechos laborales y habrá que obtenerlos. Pero nadie te los va a regalar. Hará una pelea por ello que tomará sus años.

¿Y qué hay sobre la vía del avance tecnológico? ¿Irá por cuerdas separadas a lo legal? ¿Habrá un propio despliegue acelerado, como mencionan algunos, llegando hasta la singularidad tecnológica, para fines de esta década?

Yo creo que es el marketing que necesita la industria para que la sociedad acepte el coste económico del despegue de estas infraestructuras y acepte, así, pagar la factura mensual de acceso a internet. La industria justifica sus precios enseñando las posibilidades. Pero esos precios son absolutamente inadmisibles. Por ejemplo, en estos días de confinamiento se está demostrando que si el mundo funciona es gracias a internet. Sin internet esta cuestión no la hubiéramos podido gestionar. Por lo tanto, esta tecnología e infraestructura son de interés y servicio público. No debería estar tan mercantilizada. Si se despliega 5G en el territorio no debería ser porque una empresa hace la inversión privada. Esto lo debería hacer el Estado ya que es estratégico. Si es así, la manera en que se abordaría el asunto sería otra. Por ejemplo, cuando el Estado español decidió que para mejorar la economía del país era necesario desplegar trenes de alta velocidad por todo el territorio, se comprometió en este proyecto. Asumió las inversiones. Eran monstruosas, pero aún así, no esperó a que un operador privado decidiera impulsarlo. ¿Por qué no hacer lo mismo con la red de datos de alta velocidad? ¿O lo debe hacer Telefónica, Vodafone u Orange?

¿Qué hace la industria al respecto?

Lo que dicen ellos es lo siguiente: Si me dejas instalar esta infraestructura que tiene un precio, podrás hacer operaciones on line en lo que te interesa. Me enseña el catálogo de imágenes, ventajas y beneficios para que yo acepte esas inversiones. Pero estas inversiones tienen que ser de interés público. Mira, nos hemos gastado un dinero conectando las escuelas a internet. Pero los niños ahora no pueden ir a las escuelas y nos hemos quedado sin sistema educativo. Los niños están en casa y hay familias que en casa ya no tiene teléfono fijo, solo tiene teléfono móvil. Pero en este tiempo, se quedaron sin datos. En estos días que están confinados se quedaron sin datos. Entonces los niños se han quedado sin escuela. ¿Cómo puede ser que el acceso a datos le cueste dinero a la familia?

¿Qué podría pasar entonces?

Va a llegar el momento en que si tú no tienes acceso a datos, no tendrás acceso a educación, ni a salud. Ni a justicia. Otro ejemplo más. El gobierno español ha decidido que es obligatorio presentar la declaración de la renta. ¿Cómo hago mi declaración a la renta sino puedo salir ya que estamos confinados?  Te dice. Hazla por internet. Pero, ¿tú cómo sabes que tengo acceso a internet? O sea, ¿estoy obligado a tener internet con mis propios recursos, para poder cumplir con mis obligaciones ciudadanas? ¿No me deberías brindar tú, con Estado, esa facilidad? El Estado no te ofrece ello. Lo pagas tú a una empresa privada. Aquí hay un conflicto. Entonces sin internet, no puedo brindar educación a mi hijo. No puedo tributar los impuestos con el Estado. No puedo acceder a información oportuna sobre la crisis sanitaria, entre otras cosas. Todo ello debido a que no es servicio público.

¿Hay alguna reflexión de quienes diseñan estas políticas públicas frente a esta problemática?

Mi esperanza es que esta situación que estamos viviendo hoy ha puesto el caso encima de la mesa. Hace un par de meses, hablar de internet como un derecho y un servicio público hubiera parecido un poco extremista. Pero hoy, estoy confinado en mi casa y no puedo salir. Nuestros hijos no pueden ir a la escuela y algunos no pueden conectarse a la escuela porque no tienen internet. La no conexión vulnera derechos esenciales del ciudadano, como el derecho a la educación de nuestros hijos menores. Esto ya no es teórico. Hoy este planteamiento se ve natural. Ahora nadie me puede negar que ésto puede pasar. Ya está pasando.