Para gestionar el impacto y planificar la recuperación

El momento y la forma de la recuperación son inciertos, pero eso será lo próximo en la agenda.

Por: Steve Krouskos

Si bien los ejecutivos se enfrentan necesariamente al impacto inmediato de la crisis, aún deben considerar cuándo y cómo es probable que la economía se recupere. La mayoría de las pandemias previas han dado como resultado una recuperación en forma de V, con una fuerte actividad una vez que se resuelve la ola inicial de la enfermedad. Esa es la suposición actual utilizada por poco más de un tercio de los encuestados en su planificación estratégica. Esto vería que la actividad se acelera a fines de 2020.

Más de la mitad de los encuestados esperan una recuperación en forma de U, con las secuelas del impacto inicial persistente por más tiempo. La actividad no alcanzaría niveles normales hasta 2021. Solo una pequeña minoría actualmente espera que el impacto de COVID-19 dure más, suponiendo una recuperación en forma de L. Esto daría lugar a un período prolongado de actividad económica suprimida. No habría recolección hasta 2022 como muy pronto. Es el entorno más perjudicial para las empresas que buscan invertir para estimular un crecimiento superior a la tendencia. Dado que la mayoría de las empresas asumen una recuperación en forma de V o U, es más fácil para los ejecutivos comenzar a pensar en lo que sigue.

Las empresas reiniciarán sus planes de transformación una vez que termine la crisis inmediata.

Antes de la crisis, la transformación ocupaba un lugar destacado en la agenda corporativa. Estos planes han sido pausados ​​por muchas compañías. Pero se reiniciarán, posiblemente con energía adicional, una vez que la situación se estabilice. El argumento para el cambio nunca es más fuerte que cuando se adapta a una crisis, y en muchos sentidos la aparición inesperada e inesperada de COVID-19 consolidará aún más las estrategias de transformación en la sala de juntas.

La gestión durante la recesión requiere un enfoque operativo para preservar los ingresos. La planificación de la recuperación tendrá un mayor enfoque en aumentar la rentabilidad y atraer y retener clientes. La transformación requiere un cambio en la estrategia. Pero esa estrategia en sí misma siempre debe abarcar la capacidad de transformación. La agilidad, la flexibilidad y la resistencia de hoy son las bases del éxito de mañana.

La aceleración de las revisiones estratégicas y de cartera respaldará el viaje hacia el «próximo».

En algún momento, los ejecutivos pasarán del modo de crisis a reenfocarse en revisiones estratégicas y de cartera para planificar el futuro. Las empresas se han aclimatado para operar en un mundo que está cambiando a un ritmo más rápido que nunca. Una vez que se reanude la sensación de normalidad, las empresas abordarán los desafíos más convencionales: los productos y servicios llegarán al mercado más rápido.

Startups que desafían los modelos de negocio en todas las industrias; Los regímenes regulatorios que evolucionan y cambian las reglas del juego: la necesidad de que las compañías reinventen, reorganicen y reinventen sus futuros fundamentos comerciales volverán a ser una de las prioridades de la agenda.

La mayoría de los encuestados aún reconocen la necesidad de una cartera más frecuente y revisiones estratégicas.

Las revisiones de la cartera deberían apuntalar el proceso de asignación de capital. También deben identificar los activos que corren el riesgo de sufrir una interrupción o que enfrentan desafíos de crecimiento futuros que pueden mejorar su propiedad de otra empresa o fondo de capital privado.

La estrategia comercial general es establecida por el CEO y la junta. Esta visión de arriba hacia abajo a veces puede entrar en conflicto con un proceso de revisión de abajo hacia arriba, especialmente con respecto a la evaluación de sinergias y el valor de las unidades de negocio como entidades independientes o posibles desinversiones. La causa es a menudo el sesgo de gestión de la unidad de negocio, que, aunque es comprensible, proporciona una barrera para la visión holística de todo el negocio que el proceso de revisión debería generar.

  • Un proceso de revisión estratégica y de cartera siempre activo permitirá a las empresas identificar áreas de crecimiento lo antes posible y áreas de bajo rendimiento antes. Esto también les permitirá prepararse para desinvertir y reinvertir en caso de necesidad. La desinversión de activos estresados ​​/ angustiados es una tendencia típica durante una crisis y recuperación que también deberíamos esperar después de COVID-19.
  • Muchas compañías han descubierto que los competidores de ayer ya no son la principal amenaza para sus planes de crecimiento futuros. Obviamente, nadie previó la actual crisis internacional de salud, pero comprender la evolución de los ecosistemas de la industria y detectar desafíos emergentes antes, permitirá a las empresas proteger las operaciones actuales a través de la inversión. También podrán identificar áreas de preocupación inmediata y adquirir potenciales campeones en ascenso desde su inicio.
  • Las revisiones efectivas de la cartera siempre requieren buenos datos. Las empresas necesitan combinar sus propios datos internos patentados con las evaluaciones externas de la más alta calidad de su mercado para obtener insights únicos. Y necesitan las herramientas y tecnologías para considerar escenarios futuros para unidades de negocios individuales, así como a nivel de cartera.
  • Con un cambio más rápido, predecir el futuro se vuelve inherentemente más difícil. Un enfoque basado en escenarios puede identificar oportunidades potenciales para que la administración pueda comenzar a planificarlas hoy. Con una mayor incertidumbre sobre la posible evolución de los mercados, las empresas necesitan incorporar todas las partes de su fuerza laboral al proceso de revisión. Esto ayudará a las empresas a cuestionar los supuestos internos y explorar preguntas fundamentales sobre el futuro del negocio.

Las empresas se moverán para reevaluar, reimaginar y reinventar sus negocios.

Mirando hacia el futuro posterior a la crisis, los ejecutivos priorizarán tanto los cambios en la asignación de capital como la medición de los rendimientos y la eficiencia del capital de manera más efectiva. La eficacia con la que se asigna el capital acelera o dificulta el rendimiento del negocio y determina si las empresas pueden reajustarse a un nuevo entorno y liberar más capital para reinvertir en futuras oportunidades de crecimiento.

Las empresas de todos los sectores continuarán enfrentando factores disruptivos como la convergencia de la industria, la incertidumbre geopolítica, la evolución de los regímenes regulatorios y los cambios fundamentales impulsados ​​por la tecnología en el comportamiento del cliente. Estos factores están obligando a las empresas a evolucionar rápidamente. Los ejecutivos están utilizando mejores datos para comprender de manera más integral todos estos impulsores interconectados para el cambio en sus propios mercados y adyacentes. Esto les permite modelar mejor los cambios futuros y anticipar más rápidamente los movimientos que necesitan hacer.

Los ejecutivos también buscan reciclar capital a través de desinversiones y adquisiciones basadas en los resultados de sus revisiones estratégicas y de cartera. El mercado actual es más desafiante que hace solo dos meses, pero aún no está claro si los mercados están cerrados a la obtención de financiamiento para adquisiciones. Sin embargo, dado el entorno cambiante, es mejor para las empresas evaluar constantemente su cartera y desinvertir para recaudar capital.

Una vez que haya recuperado cierta normalidad, las empresas también priorizarán nuevas oportunidades de crecimiento orgánico y nuevas inversiones en tecnología y tecnología digital. Las empresas han estado reinventando sus ecosistemas durante algún tiempo, buscando modelos de negocio y colaboraciones más innovadores para acceder a nuevos mercados y clientes. También remodelarán las carteras y reinventarán su futuro a medida que el mundo se vuelva cada vez más dependiente de las transacciones virtuales. Se están transformando para operar en un mundo habilitado digitalmente e hipervelocidad.

Artículo publicado en EY

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