La diversificación e internacionalización como estrategia de sostenibilidad corporativa

Desde siempre los modelos de sotenibilidad corporativa han mirado la diversificación de cartera y la búsqueda de nuevos mercados fuera de sus limites nacionales como estrategia de crecimiento y consolidación empresarial. La presente entrevista a Ignacio Muñoz, CEO de Angulas Aguinaga, nos ilustra un ejemplo alrededor de ello.

Por: CARLOS MANSO CHICOTE. Madrid

Seguro que han consumido en alguna ocasión «La Gula del Norte» (basado en surimi o en las mejores partes del pescado recién capturado, normalmente el abadejo de Alaska) o, al menos, visto alguna de sus exitosas campañas de publicidad.

Detrás de este famoso producto está la guipuzcoana Angulas Aguinaga («La Gula del Norte», «Krissia», «Aguinamar»…), participada mayoritariamente por el fondo de inversiones «Portobello Capital», y que el año pasado alcanzó una facturación récord de 220 millones de euros. Recientemente ha presentado el nuevo Plan Estratégico 2020-2025 con la meta de doblar en solo seis años sus ingresos actuales y alcanzar los 450 millones. Además de querer convertirse en una multinacional del sector. ¿Su secreto? «Invertimos tres veces más que la media en innovación», apunta su CEO Ignacio Muñoz:

-«La Gula del Norte» es el buque insignia de su compañía, ¿cuál ha sido la receta del éxito?

-La mejor manera de contestarte es con una expresión que utilizamos: Somos Angulas Anguinaga, pero ni vendemos angulas ni estamos en Aguinaga. No cambiaremos el nombre, porque nos recuerda que precisamente la necesidad nos hizo reinventarnos, y el primer paso en su época fue «La Gula del Norte». El secreto del éxito, más allá de los rostros famosos, es conocer a los consumidores: revolucionar la alimentación al servicio del consumidor. Las angulas se acababan y los antiguos accionistas crearon una nueva categoría que no existía.

-Hablemos del nuevo Plan Estratégico, que tiene objetivo de «salir» de la pescadería y convertirse en una multinacional, ¿cuáles son las estrategias que van a seguir?

-El nuevo Plan tiene tres pilares estratégicos: El primer pilar es «Nos salimos en pescadería», es seguir creciendo en el negocio de la Gula, Krissia o Aguinamar. El segundo pilar es «Nos salimos de pescadería», ya que no nos consideramos una pescadería de pescado para consumir. Tenemos mucho conocimiento de tecnologías, no solo aplicables al pescado, sino también al plato preparado más allá del pescado. Por ejemplo, nuestro nuevo producto: «Topin» (ensaladas). El tercer pilar del Plan es «Nos salimos hacia Europa»: estamos apuntando hacia Francia e Italia. Este pilar es fundamental porque el 36% de nuestras ventas son ya internacionales y estamos apuntando hacia un 43%. Queremos convertirnos en multinacional de la alimentación.

-¿En qué otros países tienen la vista puesta? Por ejemplo, importantes ventas en Latinoamérica…

– En Marruecos, Austria, Estados Unidos… no vamos a renunciar a esas ventas. Ahora, hay diferencia entre vender en todos estos países y llevar el modelo de negocio allí. Más allá de 2025 trabajaremos para preparar la entrada en otros países. Muchas empresas confunden vender fuera con internacionalizar: hay una diferenciación entre los países donde vendo, versus a los que quiero llevar modelo de negocio. En 2018, el cambio fue inorgánico e internacional con la compra de Viveros Merimar.

-Otro aspecto del nuevo Plan de Negocio es el I+D, muy presente en los últimos años, ¿va a seguir aumentando el peso de la innovación?

-La innovación es parte de nuestra esencia. Invertimos tres veces más que la media en innovación: la duplicaremos dedicando del 21% al 34 de las ventas. Con el Covid-19 cada vez la gente quiere cocinar menos y busca soluciones fáciles. Al mundo del pescado se le añade otro reto más: el pescado es complicado comprarlo y cocinarlo, además se consume la mitad de lo debido. Por eso creamos «Aguinamar».

-¿Qué impacto está teniendo el Covid en su actividad?

-Como tenemos empresas italianas, antes del real decreto de alarma tomamos medidas. Hemos capeado el temporal: no hicimos ERTE ni parado ninguna inversión productiva. La paga extra de verano la abonamos en abril. Parte del impacto ha sido fuerte en ventas, en abril caímos un 25% y en mayo un poco menos. Mientras que en retail incrementamos la venta, aunque fueron menores en el canal Horeca.

-¿Cuáles son sus previsiones para este año y 2021?

-Estamos más obsesionados por aguantar nuestra posición competitiva y reforzarla. Los expertos no saben, solo conocemos lo que vamos a hacer nosotros, ahora va a pasar mucho tiempo si la salida va a ser en V, L o Nike.

Entrevista publicada en ABC